جمع بندی و ترجمه : سید محمد نعیم خالد - ۲۲ فبروری ۲۰۱۳
در اواسط دهه 1980، شركت موتورولا(MOTOROLA) به تلاشي گسترده براي بهبود كيفيت و دستيابي به نقص صفر یا Zero defect در توليدات و خدمات خود پرداخت. چنين وضعيتي را به‌عنوان كيفيت 6 سيگما نام نهاد و يك سيستم سنجشي ايجاد كرد كه عملكرد را به سوي كسب رضايت مشتري به عنوان هدف اصلي سوق مي‌داد. سيگما حرف هجدهم از حروف الفباي يوناني و اصطلاحي در احصایه است كه به نمايش انحراف از وضع مطلوب مي‌پردازد.
شش سيگما را معادل 4/3 نقص در ميليون تعريف كردند و نقص را هر چيز خارج از رضايت مشتري ناميدند. شركتهاي نمونه آمريكايي، امروزه درحد 3 يا 4 سيگما يا به ترتيب معادل 66807 يا 6210 نقص در ميليون به توليد مي‌پردازند. براي دستيابي به 6 سيگما، سازمان به كاهش متغيرهاي اثرگذاري بر ضايعات موجود در پروسه مي‌پردازد به‌نحوي كه پروسه جديد و محصولي جدید در سطح كيفيت 6 سيگما حاصل گردد. بهبود زماني تحقق مي‌يابد كه سيستم‌هاي بهبود پروسه با انضباطي كامل و مبتني بر طریقه DMAIC اجرا گردد. عواملي كه زير چتر شش سيگماي شركتها قرار مي‌گيرند، متفاوتند.
6سیگما در دهه 1980 این روش در شرکت موتورولا بوسیله کارشناسان مهندسی و آمار تدوین وبا حمایت کامل باب گلوین مدیر ارشد اجرا شد، سازمانهای پیشگام بعدی که از این روش استفاده های مفیدی نمودند عبارتند از :
- Kodak
- TI
- Allied
- Signal
- IBM
شش سیگما چیست؟
یک متدلوژی بهبود مستمر کیفیت است که با کاهش تغییرات ذاتی فرایند انجام میشود. کانون توجه این متدلوژی درک کامل از فرایند طراحی و ساخت در راستای رضایت مشتری است.
تعریف عملی و کلاسیک
شش سیگما یک نگرش منضبط، داده محرک و روشی برای حذف عیبها در هر فرآیند و محصول می باشد ودامنه آن از ساخت تا فروش را در برمی گیرد و شامل همه محصول و خدمات ارایه شده از سوی یک سازمان می گردد.
شش سیگما با کمک ابزارهای آماری، عملکرد فرآیند را به صورت کمی توصیف می نماید و از این رهگذر می توان تغییرات به وجود آمده شامل بهبود و پسرفت ایجاد شده را در فرآیند ها و محصولات و خدمات ارایه شده از سوی سازمان مشاهده کرد. برای رسیدن به سطح شش سیگما هر فرآیند در سازمان نمی بایست بیش از 3.4 عیب در هر یک میلیون فرصت تولید نماید. در شش سیگما عیب به هر چیزی که خارج از مشخصات تعیین شده از سوی مشتری باشد، گفته می شود و فرصت حداکثر تعداد دفعاتی می باشد که هر عیب مجال حضوردر یک محصول یا فرآیند را پیدا می نماید و تعداد عیوب ممکن بستگی به تعداد مشخصه هایی دارد که برای خروجی فرآیند تعریف شده است. این گفته بدین معنی می باشد که شش سیگما به دنبال محصول یا خدمتی است که عاری از هر گونه نقص به مشتری ارایه شود و خواسته های او را در سه زمینه کیفیت، زمان و هزینه، برآورده سازد.
هدف بنیادی روش شش سیگما اجرای راهبردی مبتنی بر اندازه گیری عملکرد است و از طریق اجرای پروژه های بهبود دهنده،شش سیگما سعی در کاهش نوسانات فرآیند و بهبود آن دارد. این کار به کمک دو روش فرعی در شش سیگما انجام می شود: DMAIC و DMADV. فرآیند DMAIC یک سامانه بهبود دهنده برای بهبود فرآیند هایی است که در حال حاضر خارج از مشخصات عملکردی خواسته شده از سوی مشتری یا مدیریت ارشد سازمان می باشند. فرآیند DMADV یک سامانه بهبود دهنده برای ایجاد فرآیند یا محصولات جدیدی است که می خواهیم سطح کیفیت آنها شش سیگما باشد. البته زمانی که نتوان عملکرد فرآیند موجود را بیش از سطح فعلی بهبود داد باز از این روش می توان بهره جست.
هر دوی این روشها را کمربند سبزها و کمربند مشکیهای شش سیگما اجرا می نمایند و استادان کمربند مشکی بر اجرای پروژه ها سرکشی می نمایند. کلیه فعالیتهای بهبود مستمر کیفیت تنها بر پایه روش پروژه های پی در پی تحقق می یابند (All quality improvement occurs on a project-by-project basis and in no other way).
معیار های انتخاب پروژه های شش سیگما
یکی از مهمترین عوامل در نتیجه بخش بودن پروژه های شش سیگما ، انتخاب مناسب آنها می باشد . انتخاب پروژه های شش سیگما براساس ماهیت کاری سازمان ها متفاوت است . از آنجائیکه هدف پروژه شش سیگما ، افزایش رضایت مشتری و سوددهی ( کاهش هزینه ها ) می باشد ، برخی از پروژه ها بر فرایندهای صنعتی و برخی دیگر بر فرایندهای خدماتی تمرکز دارند .
پروژه های شش سیگما باید با توجه به استراتژی های سازمان ، انتخاب گردند و تحت حمایت اهداف تجاری سازمان باشند . بطوریکه لازم است راهبر سازمان اهداف اولیه کلان شرکت ، اهداف اولیه عملیاتی را برای هر واحد کاری و خط مبنای کلیدی را قبل از انتخاب پروژه ها تعیین نماید . همچنین پروژه های شش سیگما باید از مشکلاتی انتخاب گردند که تاکنون سازمان قادر به حل مسئله نبوده است و راه حل ها مشخص نمی باشد و از طرفی پروژه ها در بازه زمانی شش ماهه پایان پذیرد و قابل پیگیری و اندازه گیری باشند .
Posts
No comments:
Post a Comment